A reunião em Davos foi marcada pela confusão da Groenlândia, mais uma do estabanado presidente dos EUA. Todas essas agressões de Donald Trump, ora contra os inimigos, ora contra seus aliados históricos, aumentam a desconfiança nos EUA como líder do mundo ocidental.

Essa insegurança internacional estimula os países a buscarem alternativas para aplicação das suas reservas internacionais para além do dólar americano. Uma parte vai para outras moedas, como franco suíço ou iene japonês; uma pequena parte vai para moedas digitais, mas a maior parte está indo para o ouro.

Para piorar o ambiente de insegurança jurídica internacional, lembremos dos eventos da guerra da Rússia contra a Ucrânia. O Ocidente resolveu sancionar e congelar os bens dos bilionários russos, mesmo aqueles que já haviam imigrado para outros países. Tal arresto de bens ocorreu sem acusação, julgamento ou sentença, quebrando uma tradição no mundo jurídico ocidental e causando medo em milhares de investidores estrangeiros com divergências políticas em relação aos EUA. Uma moeda que se propõe reserva internacional não pode perseguir inimigos políticos. Isso traz consequências: a fuga do dólar como reserva de valor.

A queda do Muro de Berlim abriu a fase histórica da globalização. Essa era chegou ao fim. Uma nova ordem mundial está sendo construída a partir dessa desglobalização. Se a fase anterior apresentou um ganhador claro, a China, essa nova fase da história ainda não mostrou os ganhadores nem os perdedores. O que parece, à primeira vista, é que certamente haverá uma perda de importância dos EUA no cenário mundial. O que Trump está tentando fazer é segurar uma posição que já não se sustenta mais por si só. As atitudes belicosas do presidente Trump aumentam a desconfiança no dólar americano como porto seguro de reserva internacional. A riqueza vai, e deve, procurar outros portos.

A condição descrita acima sustenta uma alta secular para o ouro. E, como a prata tem relação com o ouro, a prata também entrou em uma alta estrutural que pode durar muitos anos.

Esses acontecimentos reforçam a tese de que estamos entrando em um superciclo das commodities. Teoricamente, primeiro sobem os metais preciosos, depois os metais básicos e, finalmente, a energia.

Eu, como investidor, estou posicionado em mineradoras de prata e ouro. Ao começar a olhar para os metais básicos, deparei-me com uma joia abandonada pelo mercado: a Nexa Resources, uma empresa brasileira controlada pelo grupo Votorantim, com capital aberto na Bolsa de Nova York. A Nexa é um dos maiores produtores globais de zinco e também um relevante produtor de prata. Como a prata é extraída como subproduto do zinco, ela possui uma estrutura de custo particularmente atrativa dentro do portfólio da companhia. Esse perfil operacional cria alavancagem natural ao ciclo dos metais, especialmente em um ambiente de valorização estrutural das commodities.

O zinco, assim como outros metais básicos, já começou a se beneficiar desse novo ciclo de commodities. Empresas ligadas a ativos reais e produção de recursos naturais tendem a recuperar protagonismo em ambientes de escassez relativa de oferta e reorganização geopolítica das cadeias produtivas.

Os investidores devem se posicionar para esse cenário de desglobalização, no qual empresas de ativos tangíveis, mercados emergentes e energia podem se valorizar de forma superior aos grandes índices de tecnologia ao longo da próxima década.

Boa sorte.

Gilberto Zancopé

“Os mercados de alta nascem no pessimismo, crescem no ceticismo, amadurecem no otimismo e morrem na euforia”
John Templeton

Comecei o ano de 2025 concentrado em metais preciosos, com cerca de 70% da carteira alocada nesse tema, especialmente em mineradoras de prata. Iniciei essas posições no final de 2022, portanto, muito cedo. O modelo mental que adotei, o contrarian, carrega exatamente esse risco: errar por entrar cedo demais e também por sair cedo demais.

O ideal, claro, é iniciar posições quando um setor ou uma ação está abandonada, desprezada pelo mercado. Quando o valor parece no chão e não há perspectivas previsíveis de uma virada. Esse tende a ser o ponto mais baixo de entrada. O problema é que a recuperação pode demorar anos para acontecer.

Quando a virada finalmente ocorre e o humor do mercado muda em relação a um setor ou a uma ação, o contrarian precisa ter paciência para correr junto com a manada. O grande prêmio está em saber percorrer essa subida acompanhando a manada e sair discretamente antes que ela se jogue no precipício.

O impulso primário do contrarian é o de não acompanhar a manada. No entanto, o prêmio está justamente em saber passear com ela até o ponto ideal. Como identificar esse ponto é praticamente impossível, o contrarian deve aceitar que vai deixar valor na mesa. É necessário sair devagar, mesmo sofrendo ao ver a continuidade das altas. Aceitar que não se venderá tudo no topo é o melhor caminho para evitar um tombo maior.

Quando a prata bateu US$ 50 por onça, vendi 20% das minhas posições. Quando atingir US$ 70, pretendo vender mais 30%. O restante será vendido gradualmente ao longo de 2026, com a intenção de chegar ao final desse período com exposição zero ou próxima de zero nesses investimentos.

Teoricamente, estamos no começo de um superciclo de commodities. Primeiro os metais preciosos, depois os metais básicos e, por fim, o petróleo. Diante disso, comecei a comprar metais básicos, especialmente cobre, zinco e vanádio.

Uma empresa que me chamou a atenção foi a Nexa Resources, controlada pelo grupo Votorantim, com ações listadas na bolsa de Nova York. A empresa é a quarta maior produtora de zinco do mundo, mas também a 12ª maior produtora de prata. Trata-se de uma mineradora de prata retardatária, pois enquanto as maiores mineradoras de prata negociam entre 15 e 20 vezes o múltiplo EV/EBITDA, a Nexa está negociada a cerca de 4 vezes.

A empresa encerrará um contrato futuro de prata no primeiro semestre de 2026, o que permitirá usufruir da alta atual do metal. Estamos falando de aproximadamente 12 milhões de onças a US$ 70 por onça, o que representa cerca de US$ 840 milhões, valor superior ao EBITDA estimado para o ano de 2025.

Além disso, para a Nexa, a prata é um subproduto do zinco, portanto, sem custo direto de produção. Soma-se a isso uma possível alta do próprio zinco, o que pode gerar uma explosão de valor para a companhia. Nesse contexto, espero uma valorização entre três e cinco vezes a partir dos níveis atuais.

O futuro não é conhecível, mas podemos fazer nossos planos para viver na realidade possível.

Feliz 2026 para todos.

Disclaimer: o conteúdo deste artigo é de caráter informativo e opinativo, não constituindo recomendação de investimento. Investimentos envolvem riscos e cada leitor deve realizar sua própria análise ou buscar aconselhamento profissional.

_{Bangalore, o Vale do Silicio indiano e Riade, capital da Arábia Saudita.}

Duas viagens, duas perguntas e um mesmo objetivo: entender para onde caminham alguns dos maiores mercados emergentes do mundo. Fui convidado pela Luiza Coelho para participar da 9ª Trip Tech do Banco BTG. Visitamos a Arábia Saudita e a Índia, dois países emergentes, mas que vivem jornadas completamente diferentes.
A pergunta central na Arábia Saudita é simples de formular e difícil de responder: como esse país vai prosperar depois do fim da era do petróleo? Os próximos 10 ou 20 anos parecem relativamente claros com a abertura promovida pelos agentes políticos, as tentativas de construir novas verticais econômicas e o incentivo ao turismo. Enquanto jorrar os lucros do petróleo, tudo pode andar as mil maravilhas.
Mas em 30 ou 50 anos, quando o uso do petróleo chegar ao fim ou perder dramaticamente sua relevância, o que vai acontecer com essas iniciativas? Falaremos de uma economia finalmente diversificada e robusta ou de uma coleção de “elefantes brancos”. Perguntas impossíveis de responder agora. Os desafios são profundos para as condições políticas e culturais do país, mas ficamos torcendo para o melhor.
A pergunta central para a Índia é outra: será que o país pode se tornar uma nova China? Os desafios também são enormes, uma democracia complexa, uma sociedade marcada por castas, uma burocracia “portuguesa” dentro de um país ainda pobre. Mas as oportunidades estão ali, pulsando: um mercado interno gigantesco, mão de obra abundante e barata e uma tradição de excelência em serviços de software.
A grande questão é se a Índia conseguirá resolver seus gargalos internos rápido o suficiente para capturar o ciclo histórico que parece se abrir. Tudo pode dar muito certo, ou o país pode patinar na armadilha da renda média. Não sabemos. Mas saí de lá com vontade de alocar uma pequena parte dos meus investimentos naquele país.
Voltei da viagem sem respostas definitivas, mas com duas certezas: o futuro de Arábia Saudita e principalmente da Índia vai moldar o mundo nas próximas décadas, e vale a pena estar exposto, mesmo que modestamente, nesta tese.

No verão de 2024, eu estava na costa de Belize, embarcado em um veleiro com meu sócio Paulo Sanford. Esse lugar na América Central é famoso pelo mergulho nos corais e com tubarões. O local é paradisíaco. Mas um detalhe chamou a atenção de todos, especialmente de Paulo: as rêmoras, peixes que possuem uma nadadeira dorsal modificada, que se assemelha a uma ventosa. Graças a ela, as rêmoras conseguem se fixar em grandes animais e viajar longas distâncias. Rêmoras e tubarões viajam juntos. Paulo teve um insight de relacionar as rêmoras e os tubarões com os Fundos de Private Equity e as investidas.

A relação entre esses animais é classificada como comensalismo, onde uma espécie é beneficiada sem prejudicar a outra. A rêmora, fixada na pele do tubarão, percorre grandes distâncias, alimentando-se dos restos de comida, enquanto o tubarão não é prejudicado por esta relação.

O tubarão é uma máquina de caça. Sente o cheiro de uma gota de sangue a centenas de metros. Tem a força de ataque. Os dentes afiados. É um caçador feroz, que observa suas presas, ataca de maneira objetiva e tem foco. A rêmora é um passageiro. Nessa relação é quase um acompanhante dos acontecimentos. A rêmora sabe seu papel. Ela é guiada pelo tubarão e não determina o caminho nem os ataques. A rêmora não manda no tubarão.

Fundos de Private Equity têm muitos tipos de relação com as investidas. Um desses tipos pode ser análogo ao comensalismo, quando o Fundo tem uma participação minoritária, usufruindo da jornada do empreendedor. Uma tentação clássica é o Fundo se colocar na posição de ensinar e querer operar a empresa no lugar do empreendedor, quando está numa posição minoritária.

Teoricamente o Fundo escolheu essa posição porque encontrou um “tubarão”, que conhece o negócio, sabe operar, tem a força mental e a maturidade empresarial para a execução. Como a rêmora, o Fundo pode usufruir da força de caça do tubarão, mas nunca querer assumir seu papel de condutor.

O comportamento humano tem meandros nem sempre previsíveis. Gestores de Fundos, muitas vezes, cedem à tentação de inverter a posição com suas investidas. Cometem o erro de tentar domesticar o tubarão. Se conseguirem, se o tubarão ceder, caberá à rêmora levar o tubarão, agora desfalecido, nas costas. A certeza que temos é que a rêmora sucumbirá. E o tubarão, de caçador, será caça. É bom lembrar que o mar dos negócios também é habitado por orcas, exímias caçadoras de tubarões.

No fim das contas, é preciso respeitar os papéis. O poste não faz xixi no cachorro. E no mundo dos negócios, assim como na natureza, quem inverte as ordens essenciais, inevitavelmente se perde.

No Fundo Order, gostamos de analisar e classificar as empresas em quatro categorias:

1. Baixo crescimento e confiáveis

Negócios sólidos, mas sem grande potencial de valorização. Normalmente são as empresas incumbentes, ou seja, aquelas que dominam os seus setores, como por exemplo WEG no setor industrial, Ambev no setor de consumo/varejo, Itaú no setor financeiro. Pelas características de liderança e market share no setor, essas empresas se encontram em patamares de preços elevados ou pouco atrativos para aquisição oportunística.

2. Alto crescimento e algum risco

Empresas promissoras, mas que exigem execução impecável. São altamente desejáveis desde que identificadas no estágio certo – quando já ultrapassaram a fase de protótipo e validaram seu modelo de negócios no mercado.

Um bom exemplo dentro do portfólio do Fundo Order é a Zerezes. Investimos na empresa quando ela já havia conquistado um público fiel graças ao design único desenvolvido por seus fundadores (dois designers e um administrador) e validado seu modelo D2C, com vendas tanto no digital quanto em lojas próprias. Na época do investimento, a empresa possuía apenas cinco lojas; em 2025, serão 40 – e um sonho muito maior.

3. Cíclicas

Negócios altamente dependentes do ambiente econômico, como commodities e setores de capital intensivo. Essas empresas enfrentam riscos elevados e, muitas vezes, exigem um capital intensivo que reduz sua atratividade, como por exemplo, nos setores de petróleo e transporte aéreo.

Estamos acompanhando pela imprensa o sofrimento do empresário Rubens Ometto, especialmente na empresa Cosan; bilhões de reais foram destruídos por conta da volatilidade do Brasil.

O Fundo Order tem um investimento em PCHs, preferindo manter-se no mercado regulado, que significa contratos de 30 anos com preço fechado. Fugimos da geração distribuída e do mercado livre de energia. Partimos do pressuposto de que capital intensivo não aguenta desaforo. Nesse setor, disciplina é tudo.

4. Reestruturação

São companhias desorganizadas em sua gestão, modelo de negócios ou estrutura financeira. Baseados em nosso método proprietário, a Teoria da Ordem, acreditamos que toda empresa tende naturalmente à desordem. Essa desordem pode surgir por fatores externos, como uma inovação disruptiva da concorrência, aumento das taxas de juros ou mudanças nos hábitos dos consumidores; ou por fatores internos, como liderança disfuncional, estrutura inadequada de capital ou complacência gerencial.

Quando identificamos essas situações, encontramos o verdadeiro campo de atuação no Fundo Order: transformar empresas que estão em desordem, porém com potencial claro de recuperação e crescimento sustentável.

Nosso histórico prova a força dessa abordagem:

• A Montana foi adquirida e depois vendida com um retorno de 150 vezes o investimento para o grupo Kuhn (capital aberto em Zurique, ticker BUCN).
• A Agres seguiu um caminho semelhante, gerando 53 vezes o valor investido, e depois foi vendida para o grupo Emak (capital aberto em Milão, ticker EM).
• A WAP, ainda no portfólio, já se multiplicou em mais de 200 vezes.
• A Enova Foods, em fase final de turnaround, já vale 10 vezes o capital investido.
• No segundo semestre de 2024, o Fundo Order, em associação com a Shift Capital, adquiriu a Acquion, empresa de colágeno hidrolisado que está em fase inicial do turnaround, mas com potencial tão grande quanto as anteriores.

O ponto central é simples: nem toda empresa pode ser salva. Assim como na vida, algumas organizações estão destinadas ao colapso. O segredo não é apenas saber como reestruturar, mas sim identificar as empresas que podem – e devem – ser transformadas. O segredo de ouro do turnaround é comprar uma empresa “turnaroundável”.

Para muitos, executar um turnaround na vida já seria o bastante. Nós, porém, não apenas repetimos esse processo diversas vezes, como também o transformamos em um método – que chamamos de Teoria da Ordem.

A teoria da administração clássica afirma que a principal função do administrador, especialmente do CEO, é maximizar o valor para o acionista, colocando-o em primeiro lugar entre suas preocupações. Mas isso parece não fazer muito sentido com a minha própria experiência real.

O modelo de negócio vencedor da Wap, o C2B2B2C (Consumer to Business to Business to Consumer – ou seja, o consumidor influencia diretamente o negócio, que se conecta a outras empresas antes de chegar novamente ao consumidor), parte do sufixo C2B (Consumer to Business – quando o consumidor guia ou influencia diretamente decisões da empresa), estruturando a Empresa Iluminada (ver livro de mesmo título): uma empresa guiada pelo cliente, iluminada pelos dados – totalmente data-driven.

É um pouco diferente da empresa focada no cliente, porque nesse caso ainda há uma relação B2C (Business to Consumer), com o cliente como objeto e a empresa como sujeito. Expressões como “encantamento do cliente”, “cliente em primeiro lugar” ou “satisfação do cliente” ainda pertencem ao escopo B2C.

No estágio atual do marketing, não conheço estudo acadêmico que dê conta dessa transição: a de colocar o cliente como sujeito da operação. A Wap parece ser o case study de uma nova fase – a da empresa guiada pelo cliente, em vez de apenas focada nele.

Todos os anos, aprovamos um orçamento no Conselho apenas para, no dia seguinte, rasgá-lo. Ele é usado apenas como estrutura, para aprovar custos com pessoas, fábricas, centros de distribuição. A primeira linha da DRE é a primeira a ser abandonada. As vendas não podem ser uma criação da mente dos diretores, mas sim determinadas pela vontade dos consumidores. Fazer isso na prática gerou muita confusão e muito frio na barriga. Mas estamos aprendendo – e fazendo cada vez melhor a cada ano.

Da mesma forma, estamos aprendendo que, no desenvolvimento de produtos, o sucesso não está na genialidade do designer (embora isso possa acontecer como exceção), mas sim no processo de se deixar iluminar pelo cliente. A Wap desenvolveu software proprietário com robôs e inteligência artificial para permitir que nos deixemos ser guiados pelo cliente, onde cada produto é desenvolvido com base em feedbacks e avaliações dos consumidores.

Os resultados colhidos pela Wap – crescimento de 40% ao ano nos últimos 10 anos – demonstram que colocar o cliente como sujeito pode melhorar a performance no longo prazo. E nada produz mais riqueza para o acionista do que uma boa performance de longo prazo. E isso passa longe de colocar a maximização do valor do acionista como prioridade do administrador. A prioridade é atender o cliente. Para isso, a empresa deve aprender a se deixar iluminar por ele.

Isso cria valor para os clientes, para os funcionários, para a sociedade – e, como consequência, para os acionistas. Estes só podem ser beneficiados depois que os outros forem agraciados. Não porque os acionistas estejam em último lugar, mas porque é assim que funciona. Os acionistas estão condenados a viver como na oração de São Francisco: “é dando que se recebe.”

Todos os empreendimentos na história humana nasceram de uma ideia e do trabalho. A vida é a luta pela vida. É através dessa luta que que liberamos energia para superar os obstáculos e atingirmos nossos objetivos. Como dizem os atletas, “no pain no gain”.

Uma empresa surge da ideação (ideia mais ação), inicialmente concebida por seu fundador e, ao longo do tempo, impulsionada por dezenas, centenas ou milhares de pessoas que se unem para atingir esse propósito. Para isso, são essenciais organização e gestão, mas também disciplina na execução, eficiência no uso de recursos, a busca constante por inovação e uma cultura forte que una as pessoas em torno do objetivo em comum.

O resultado dessa equação dentro da sociedade capitalista é a prosperidade. A prosperidade desejada só pode ser atingida se o empreendimento gerar lucros. Ele viabiliza a estruturação e o crescimento de uma empresa, gerando empregos, inovação e progresso para a sociedade. Não é um fim em si mesmo, mas um meio para criar e distribuir prosperidade.

Acreditamos que uma empresa deve equilibrar sua operação e seus investimentos sem perder de vista o lucro. Com essa clareza, não há espaço para desperdícios ou extravagâncias, que inevitavelmente levam à destruição do negócio. A busca constante pela lucratividade promove um ambiente eficiente, estimula a inovação e impulsiona a empresa a novos patamares.

Isso se confirma nos momentos de crise e restrição, quando grandes empresas costumam emergir. A Honda é um exemplo disso. No Japão devastado do pós-guerra, Soichiro Honda viu a oportunidade de criar um meio de transporte acessível. Sua estratégia foi projetar motocicletas e motores pequenos, baratos e econômicos, tornando-os viáveis para milhões de japoneses. Para a Honda, a eficiência não era apenas uma escolha estratégica, mas uma questão de sobrevivência.

Por isso, em nossas empresas, buscamos incessantemente o lucro, não como um fim em si, mas como um meio para gerar e distribuir prosperidade.

Todos os empreendimentos na história humana nasceram de uma ideia e do trabalho. A vida é a luta pela vida. É através dessa luta que que liberamos energia para superar os obstáculos e atingirmos nossos objetivos. Como dizem os atletas, “no pain no gain”.

Uma empresa surge da ideação (ideia mais ação), inicialmente concebida por seu fundador e, ao longo do tempo, impulsionada por dezenas, centenas ou milhares de pessoas que se unem para atingir esse propósito. Para isso, são essenciais organização e gestão, mas também disciplina na execução, eficiência no uso de recursos, a busca constante por inovação e uma cultura forte que una as pessoas em torno do objetivo em comum.

O resultado dessa equação dentro da sociedade capitalista é a prosperidade. A prosperidade desejada só pode ser atingida se o empreendimento gerar lucros. Ele viabiliza a estruturação e o crescimento de uma empresa, gerando empregos, inovação e progresso para a sociedade. Não é um fim em si mesmo, mas um meio para criar e distribuir prosperidade.

Acreditamos que uma empresa deve equilibrar sua operação e seus investimentos sem perder de vista o lucro. Com essa clareza, não há espaço para desperdícios ou extravagâncias, que inevitavelmente levam à destruição do negócio. A busca constante pela lucratividade promove um ambiente eficiente, estimula a inovação e impulsiona a empresa a novos patamares.

Isso se confirma nos momentos de crise e restrição, quando grandes empresas costumam emergir. A Honda é um exemplo disso. No Japão devastado do pós-guerra, Soichiro Honda viu a oportunidade de criar um meio de transporte acessível. Sua estratégia foi projetar motocicletas e motores pequenos, baratos e econômicos, tornando-os viáveis para milhões de japoneses. Para a Honda, a eficiência não era apenas uma escolha estratégica, mas uma questão de sobrevivência.

Por isso, em nossas empresas, buscamos incessantemente o lucro, não como um fim em si, mas como um meio para gerar e distribuir prosperidade.

Na minha trajetória profissional, troquei o mercado financeiro por um desejo pessoal de empreender. Li, certamente, os principais autores da Teoria da Administração. Hoje considero que são livros que beiram a ficção. Nenhum deles foi capaz de estabelecer os principais dilemas que acompanham os empreendedores ou gestores. Esses são fundamentais para a sobrevivência no mundo dos negócios. Minha experiência é que existem três grandes decisões a serem tomadas ao longo de uma vida empresarial: mudar de setor, mudar o modelo de negócio e definir preço.

Mudar de setor é uma decisão difícil. É um sofrimento especial para empresas familiares. Dói o mesmo para o dono de um restaurante e para um grande grupo. A Atari foi uma gigante no segmento de consoles para videogames. A Blockbuster estava em cada esquina alugando fitas ou DVDs. E você conhece a história de marcas como Kodak e Editora Abril. A mudança de setor pode ser determinada por uma mudança significativa de consumo ou por pressões que surjam relacionadas a fluxo de capital, legislação ou outras iniciativas não previsíveis.

Iniciei minha jornada com a aquisição de uma empresa de implementos agrícolas. Rebatizada de Montana, cresceu em ritmo muito superior ao do agronegócio, compreendendo que as vendas estavam atreladas a políticas comerciais adequadas e focadas no relacionamento. O setor, no entanto, oscilava muito e tinha uma dependência de investimentos governamentais, fazendo com que as decisões de compra estivessem, muitas vezes, submetidas à política de estado. Era um negócio de capital intensivo. A decisão foi mudar de negócio, vendendo a Montana por um valor cento e cinquenta vezes superior ao valor de compra. Mudar de setor é uma decisão que acontece poucas vezes e ter coragem para isso é fundamental.

Defendo que a administração de um negócio está mais para a arte do que para a ciência. Existe um campo subjetivo, um espaço para a percepção, que faz parte da atividade. Uma jornada focada em um objetivo não pode matar a possibilidade de olhar para o lado e perceber que pode haver conexões impensáveis para seu negócio. Dizemos que sempre o ideal é surfar em uma onda. Às vezes a onda está na praia ao lado. Leve sua prancha para lá.

Comprei a WAP na expectativa de atuar em um setor com relação direta com os consumidores, com canais de vendas variados. O crescimento seria de responsabilidade exclusiva da competência da gestão. Seria. Até que o país atravessou a maior seca urbana de sua história. O negócio de lavadoras despencou. Veio uma recuperação judicial. Eu poderia vender o negócio, como fiz com a Montana. No entanto, a WAP era uma marca conhecida e com percepção de qualidade. Na praia ao lado começava o boom dos marketplaces e das vendas no digital. O momento era de aprendizagem. Aprender é uma decisão. Decidimos voltar o negócio para o digital e mudar radicalmente a linha de produtos. Estava mais nivelada. Nesse novo modelo muitas empresas ainda estavam aprendendo. Estávamos em pé de igualdade, independentemente da recuperação judicial.

A WAP mudou seu modelo de negócios. Focou no entendimento da jornada do consumidor, compreendeu o relacionamento com os marketplaces e transferiu para os dados a decisão sobre produtos. Transformou-se em um negócio iluminado por eles (veja o livro, “A Empresa Iluminada”, autor Gilberto Zancopé). O resultado foi uma diversificação raríssima de encontrar no mercado global. Aspiradores de pó, airfryers, ferramentas, equipamentos de áudio e outros. Atualmente, a empresa que vendia para magazines tem praticamente 70% de seus negócios nas vendas online. O modelo de negócios mudou completamente. Assim como mudou o perfil de seus colaboradores, formado, atualmente, por jovens na faixa dos trinta anos. Resultado: a WAP, hoje, em 2025, vale duzentas vezes o valor de compra.

Essas grandes decisões estão presentes em momentos específicos da vida de um empreendedor. Em mais de trinta anos de minha vida como gestor tive que tomar decisões como essas raras vezes. Quatro ou cinco no máximo. Mas existe uma decisão que é constante, pouco discutida e muito menos glamurosa: definir preço.

A definição de preços é desenvolvida com um conjunto de variáveis numéricas, mas também por perguntas subjetivas. Aprendem-se nas universidades as fórmulas para fazer custos de produtos e serviços. Debate-se a formação de preço sempre a partir do olhar para os concorrentes e a capacidade de desembolso do consumidor. Enfim, entendemos nos bancos da teoria que o mercado define o preço. Se assim fosse, o papel do gestor nesse campo seria apenas monitorar os concorrentes e a renda e definir o preço. Tudo estaria resolvido. Isso seria uma tarefa infantil.

Essa afirmação contém uma dose extrema de conformismo: não há o que eu possa fazer em relação à força do mercado. É uma mentira. Sempre haverá alguém vendendo mais barato do que você. Preço também está na escala da percepção. Novamente, em minha experiência de vida, decidi aumentar o preço de produtos para garantir percepção de qualidade. E vendas. Ninguém acredita que um produto barato seja melhor. No mercado, os produtos líderes não são os mais baratos.

A definição de preços, incluindo aí a política de preços para os canais, é uma decisão cotidiana. O gestor deve dormir e acordar pensando nisso. Deve ouvir os clientes e visitar os pontos de venda. O conhecimento em administração é fundamental. Mas, exagerando, ir a um supermercado é mais importante do que visitar uma livraria. Pois, na condução de qualquer empresa, o preço é uma decisão individual do empreendedor. Uma faixa de preços no macro é uma realidade, mas colocar 5% a mais ou a menos pode significar o paraíso do lucro ou o inferno da falência. O preço é micro.

A relação entre administração e números não é apenas prática, mas também filosófica. Pitágoras, o matemático e filósofo grego, acreditava que os números eram a essência da realidade. Ele via na matemática uma linguagem universal e imutável, capaz de revelar verdades absolutas. Essa visão se aplica perfeitamente ao mundo dos negócios: os números não mentem, mas podem ser distorcidos por aqueles que se recusam a encarar a realidade.

Assim como Pitágoras via nos números a estrutura do universo, um administrador deve enxergar na contabilidade a base para a gestão. Quando os números são respeitados, a empresa tem clareza sobre seus desafios e oportunidades. Quando são manipulados, a verdade é apenas adiada – até que se torne impossível ignorá-la. Dados financeiros refletem a realidade de uma empresa, orientam a tomada de decisão e garantem transparência para investidores, credores e sociedade. No entanto, quando a contabilidade é manipulada para mascarar a realidade, o resultado não é apenas um desvio ético, mas um colapso inevitável. A história corporativa está repleta de exemplos que evidenciam essa verdade, desde o caso Enron até o recente escândalo da Americanas.

Em 2001, a Enron, uma das maiores empresas de energia dos Estados Unidos, entrou em colapso devido a práticas contábeis fraudulentas. Seus executivos usaram mecanismos como sociedade de propósito específico (SPEs) para esconder dívidas e inflar lucros. Essas entidades eram criadas como empresas separadas, mas ainda sob controle da Enron, e registravam as dívidas da matriz como se fossem suas. Dessa forma, os passivos desapareciam dos balanços da Enron. Além disso, a Enron usou a contabilidade a valor de mercado (Mark-to-Market Accounting) de forma abusiva. Essa prática, em teoria legítima, permite que empresas registrem ativos pelo seu valor de mercado em vez do custo histórico. No entanto, a Enron exagerava ao contabilizar lucros futuros de contratos de longo prazo como se já tivessem sido realizados. Isso inflava os números no curto prazo, criando uma ilusão de crescimento. Quando a verdade veio à tona, milhares de investidores e funcionários foram prejudicados, e a confiança nos mercados financeiros foi abalada.

Um fator crítico no caso Enron foi o papel da auditoria externa, realizada pela Arthur Andersen, uma das maiores empresas de auditoria do mundo na época. Em vez de identificar e reportar as irregularidades, a Arthur Andersen foi conivente com as manipulações contábeis, chegando a destruir documentos que poderiam comprovar as fraudes. Isso resultou não apenas na falência da Enron, mas também no encerramento das operações da Arthur Andersen, que perdeu credibilidade e clientes, culminando em seu colapso.

O caso da Americanas, mais recente, segue um roteiro semelhante. A empresa divulgou inconsistências contábeis bilionárias, ocultando passivos e inflando resultados. Uma das principais artimanhas utilizadas foi o chamado “risco sacado”, uma modalidade de antecipação de pagamentos a fornecedores. No papel, essas operações eram registradas como dívidas dos fornecedores junto aos bancos, mascarando o real endividamento da companhia. Assim, a Americanas parecia ter um nível de alavancagem menor do que realmente possuía. Quando a fraude veio à tona, a credibilidade da empresa despencou, suas ações desvalorizaram drasticamente, e a companhia enfrentou um intenso escrutínio regulatório. A fonte de uma desordem nem sempre está na fraude, essa apenas tenta esconder o erro primário. Na empresa Americanas por exemplo, a fonte da desordem era comprar por “R$100 e vender por R$90”. O risco sacado era só onde se escondia o prejuízo da equipe comercial.

A contabilidade não é apenas uma ferramenta burocrática, mas um pilar fundamental da governança corporativa. Empreendedores e administradores responsáveis compreendem que os números revelam a realidade e que enfrentá-la é essencial para o sucesso a longo prazo da companhia. A história já mostrou que maquiar dados pode trazer ganhos temporários, mas sempre resulta em crises profundas, por isso nada de truques, nada de EBITDA ajustado sem base. O compromisso com a transparência contábil não é apenas uma obrigação legal, mas um princípio inegociável para qualquer empreendedor e gestor sério. Afinal, na administração – assim como na matemática pitagórica – a verdade sempre se impõe, mais cedo ou mais tarde.