“Os mercados de alta nascem no pessimismo, crescem no ceticismo, amadurecem no otimismo e morrem na euforia” John Templeton

O vídeo do Robert Friedland, um megaempresário desbravador de mercados, tipo Indiana Jones, foi visto por milhares de pessoas nas primeiras semanas desde que foi postado. Friedland está há 30 anos desenvolvendo 3 projetos de mineração na África, dois no Congo e um na África do Sul. No final de 2025, as minas começaram a operar ao mesmo tempo que a demanda por cobre se mostra superaquecida. O mercado do cobre está bem pressionado por causa de mudanças estruturais no consumo que vão desde transição energética, solar, eólica, veículos elétricos e data centers. Soma-se a isso a entrada de mais de um bilhão de pessoas no mercado de consumo, usando geladeiras, computadores e celulares. Tudo isso vai demandar muito, mas muito mais cobre do que o consumo corrente.

Os preços do cobre serão pressionados por essa demanda. Mas, mais importante do que isso, serão pressionados pela restrição de oferta. Depois de mais de dez anos de preços baixos, que desestimularam novos investimentos em capacidade, a restrição apareceu. Uma mina de cobre, para entrar em operação, desde licenças ambientais até licenças de operação e investimento em equipamentos e estrutura, tem levado cerca de 15 anos na conjuntura atual.

O livro Capital Returns, de Edward Chancellor, administrador da tradicional gestora Marathon Asset Management, mostra como o ciclo do capital pelo lado da oferta afeta os retornos dos investimentos.

A maioria dos analistas é obcecada pelo lado da demanda: crescimento de mercado, TAM e tendências de consumo. Chancellor argumenta que a oferta, ou seja, o capital investido ou a investir, é muito mais previsível e o principal driver de lucratividade no longo prazo. Preços baixos geram baixo retorno e afastam investimentos. A escassez de capital reduz a oferta, o que provoca aumento de preços e recuperação dos retornos.

Teoricamente, todas as mineradoras de cobre serão beneficiadas. Escolher as que vão performar melhor entre as mais de 60 listadas em bolsa é onde a porca torce o rabo.

Dividi o investimento em cobre em 1/3 nas grandes corporações (FCX e IVPAF), 1/3 nas médias empresas (TGB e LUNMF) e o restante nas juniors. Nestas, embora tenham um risco mais elevado, elas também têm um potencial muito maior de valorização, na minha expectativa de 10x a 20x o valor investido nos próximos 5 anos.

Na minha vida empresarial aprendi a admirar as pessoas que encostam o umbigo no balcão e fazem acontecer. Um empresário que admiro há muito tempo é Frank Giustra (você pode ler mais em frankgiustra.com) Ele começou em banco de investimentos no Canadá, chegou à presidência, vendeu, ganhou dinheiro e se aventurou como empresário, fundando a Lions Gate, um estúdio de filmes. Vendeu e voltou a fazer o que sempre fez como banker: financiar e apoiar mineradoras juniores.

Giustra é o principal acionista da Copper Giant Resources Corp., ticker CGNT, listada na Bolsa do Canadá. A empresa possui uma reserva enorme na Colômbia, ainda em fase de estudo de viabilidade e estruturação de capital para o desenvolvimento do projeto, que é justamente a especialidade dele. Aposto que vai fazer bem.

Outro empresário que admiro é Jason Jessup. Ele começou a carreira como geólogo de mina subterrânea. Passou anos no buraco, conhecendo galerias e rampas. Como CEO da FNX, levou a empresa de CAD 0,29 para CAD 35,00. Vendeu, ganhou dinheiro e lançou sua própria empresa, Magna Mining Inc., ticker NICU, também listada na Bolsa do Canadá.

Nas juniors, o papel do empreendedor é mais importante que o projeto inicial; trata-se de apostar mais no jockey do que no cavalo. Como diz Friedland, precisamos extrair, nos próximos 18 anos, tudo o que foi extraído nos últimos 10.000 anos.

PS: o cenário muda, os preços mudam e eu mesmo mudo de opinião. Faça sua própria diligência e boa sorte.

O modelo societário que estamos buscando construir no Fundo Order é uma combinação entre dinastia e partnership.

Adoro empresas familiares porque elas constroem uma cultura mais forte, estão mais conectadas com a comunidade e entregam um retorno mais alto para os acionistas, conforme estudos de Harvard. Adoro as partnerships porque são baseadas na meritocracia, não permitem a complacência e são cumpridoras dos compromissos de curto prazo.

O ideal seria construir uma dinastia sem família e uma partnership familiar. Como fazer isso, sabendo da existência do décimo primeiro mandamento?

A dinastia pensa primeiro no longo prazo. Ela aceita sacrificar a eficiência imediata, decisões ótimas no trimestre e até oportunidades evidentes no presente para preservar a cultura, os valores e a continuidade dos negócios. Já a partnership é orientada pela meritocracia e pela entrega de curto prazo. Ela cobra resultados, promove quem performa e corrige rapidamente os desvios. O alto custo de uma partnership pura é a luta fratricida, onde todo líder gasta muita energia para se proteger dos pares e subalternos em tentativas sequentes de facada nas costas. A dinastia e a partnership são virtuosas, mas operam em horizontes de tempo diferentes e, por isso, entram em tensão permanente.

Uma dinastia opera primeiro pelos valores, o que salva a empresa no futuro, mas essa atitude só pode ser tomada pelo sócio que se sente seguro na posição, como se fosse um membro da família, não por alguém que precisa entregar performance de curto prazo.

Tratar os sócios da partnership como se fossem membros de uma família dinástica pode produzir uma cultura de forte pertencimento e de valores no centro, mas tem o risco da complacência e do autoritarismo. Equilibrar essas forças com o bom senso de um núcleo duro de gestão pode ser um caminho.

A melhor fase na história de uma empresa costuma ser aquela em que ela é liderada por seu fundador. É um período mágico, no qual visão, execução e senso de dono estão plenamente alinhados. Ao construir essa partnership de caráter dinástico, buscamos oferecer às empresas em que investimos um empreendedor-sócio que atue como verdadeiro fundador: com o comprometimento, o cuidado e a visão de longo prazo de alguém que se sente parte da família no comando.

Com a recente aquisição do controle da Privalia pela Order, optamos por financiar a compra de ações ao CEO Fernando Boscolo e aos principais executivos da empresa. Acreditamos que essa nova estrutura de ownership cria as condições para o surgimento de uma nova ordem. Uma ordem capaz de alinhar liderança, visão de longo prazo e senso de dono, permitindo um ciclo de crescimento e prosperidade para a Privalia.

A WAP, principal investimento do Fundo Order, passou de uma empresa insurgente para uma empresa incumbente. Nesse processo, optou por privilegiar a liderança interna em vez de contratar líderes experientes de grandes corporações. Com isso, a WAP talvez tenha sacrificado uma performance de curto prazo, mas preservou o que mais importava para o futuro da empresa: a sua cultura e os seus valores.

Outro exemplo é o de João Maia, um dos sócios da Shift Capital, parceira e sócia da Order em vários negócios, que pediu demissão de uma empresa que faturava centenas de milhões de reais para comandar uma empresa de apenas R$ 50 milhões, a Acquion, recebendo a metade do salário, mas com o objetivo de multiplicar o valor por 100 vezes em um ambiente societário baseado na dinastia sem família.

Um exemplo clássico desse modelo é o da Samsung. Apesar de ser um conglomerado global, a empresa sempre operou com uma lógica de dinastia. Mesmo com executivos profissionais e estruturas complexas, a cultura e os valores foram preservados ao longo do tempo, permitindo decisões orientadas pelo longo prazo.

No fim, construir uma dinastia sem laços de sangue e uma partnership com espírito familiar é aceitar viver em permanente tensão entre curto e longo prazo, entre princípios absolutos e resultados imediatos. Não se trata de violar a realidade da vida, a ideia de que não é possível ter tudo ao mesmo tempo, mas de encontrar o equilíbrio. É nesse equilíbrio, sustentado por valores, senso de dono e visão de futuro, que acreditamos estar o verdadeiro fundamento de empresas que não apenas crescem, mas permanecem.

A Privalia, maior outlet virtual de moda do país, anunciou nesta quarta-feira (28) a venda do controle da operação brasileira para o fundo Order VC, segundo informações obtidas com exclusividade pelo Valor. O valor da transação não foi divulgado.

No Brasil há 17 anos, a plataforma era controlada desde 2016 pelo grupo francês Veepee, que há tempos buscava formas de deixar de atuar em mercados emergentes para focar na Europa, onde opera em países como Espanha, França e Itália. O negócio já foi submetido ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e aguarda aprovação.

A operação local continuará sendo comandada por Fernando Boscolo, atual CEO da Privalia no país. Em entrevista ao Valor, o executivo disse que, embora o Veepee tenha tomado a decisão de priorizar as operações europeias há algum tempo, não havia pressa em vender o negócio no Brasil, pois ele não era um “problema” para o controlador.

“Eles avaliavam oportunidades, mas com muita cautela. Tinha que ser um negócio interessante para a Veepee e que desse continuidade ao que vinha sendo feito no Brasil”, disse Boscolo. Segundo o executivo, a companhia apresentou uma taxa de crescimento anual composta de 11% nos últimos cinco anos.

Em 2025, o faturamento totalizou R$ 1,3 bilhão, alta de 7,5% em relação a 2024, com lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação (Ebitda) de aproximadamente R$ 50 milhões. A expectativa, segundo Boscolo, é bater R$ 1,5 bilhão de faturamento em 2026.

Em meados de 2021, a Privalia chegou a anunciar que faria uma oferta inicial de ações (IPO), mas suspendeu a operação em razão da volatilidade das condições de mercado. Meses depois, a companhia colocou o negócio à venda pelo valor de R$ 1 bilhão, mesmo patamar do valor da oferta de ações que foi suspensa, mas nenhuma conversa avançou.

Para o Order VC, que tem como foco acelerar marcas de consumo e varejo, a Privalia representa a aquisição mais relevante nos seus sete anos de existência. Além do potencial de crescimento do comércio eletrônico — que hoje representa cerca de 13% do total das vendas no país, ante 20% em mercados mais maduros — a tese também considera o nicho de mercado que a plataforma explora.

“Através de marketing e ofertas emocionais, a Privalia consegue fazer vendas por impulso, tendo um tipo de cliente diferente dos e-commerces tradicionais”, afirma Gilberto Zancopé, fundador do Order. O fundo entra como sócio operador e não pretende indicar nomes para ocupar cargos de liderança. “O time está maduro e pronto”, acrescenta Zancopé.

Nos últimos anos, o varejo de moda brasileiro passou por transformações importantes. Além do amadurecimento da indústria nacional, que investiu pesado para melhorar suas operações físicas e digitais, houve também o avanço dos marketplaces asiáticos, como Shopee e Shein, que disruptaram o mercado com estoques ágeis e preços altamente competitivos.

Para Boscolo, esse cenário não representou uma ameaça direta ao negócio. Pelo contrário, contribuiu para o fortalecimento do mercado on-line no país. “Antes da pandemia, tinha muita gente que falava: ‘Eu não compro pela internet’. Hoje em dia isso é raro e vai ser cada vez mais”, afirma.

Na avaliação do executivo, a experiência de “caça ao tesouro” que a Privalia oferece é sua principal fortaleza diante do aumento da concorrência. No modelo de “flash sale”, as promoções ficam no ar por cerca de sete dias, estimulando uma navegação mais exploratória.

“Raramente uma pessoa entra na plataforma porque precisa comprar uma camiseta branca. Ela entra porque quer saber o que tem de oportunidades e novidades sobre marcas reconhecidas”, diz Boscolo.

O outlet recebe cerca de 500 mil visitas diárias, e o tempo médio de navegação chega a 13 minutos, patamar próximo ao de redes sociais e muito acima da média de dois minutos do comércio eletrônico tradicional. Em uma pesquisa interna feita com 1.500 usuários, 87% informaram que fizeram compras não planejadas e 94% disseram comprar imediatamente para não perder uma oportunidade.

Além das lojas oficiais de cada marca, a Privalia também cria coleções e peças exclusivas em parceria com as marcas para a plataforma, de modo a atender demandas específicas dos usuários ao mesmo tempo em que ocupa capacidade ociosa da indústria. Batizada de “Made for Privalia”, essa vertical representa hoje cerca de 25% do negócio, podendo variar de acordo com a demanda.

Link para a matéria: https://valor.globo.com/empresas/noticia/2026/01/28/exclusivo-privalia-vende-operacao-no-brasil-para-fundo-de-investimento.ghtml

A reunião em Davos foi marcada pela confusão da Groenlândia, mais uma do estabanado presidente dos EUA. Todas essas agressões de Donald Trump, ora contra os inimigos, ora contra seus aliados históricos, aumentam a desconfiança nos EUA como líder do mundo ocidental.

Essa insegurança internacional estimula os países a buscarem alternativas para aplicação das suas reservas internacionais para além do dólar americano. Uma parte vai para outras moedas, como franco suíço ou iene japonês; uma pequena parte vai para moedas digitais, mas a maior parte está indo para o ouro.

Para piorar o ambiente de insegurança jurídica internacional, lembremos dos eventos da guerra da Rússia contra a Ucrânia. O Ocidente resolveu sancionar e congelar os bens dos bilionários russos, mesmo aqueles que já haviam imigrado para outros países. Tal arresto de bens ocorreu sem acusação, julgamento ou sentença, quebrando uma tradição no mundo jurídico ocidental e causando medo em milhares de investidores estrangeiros com divergências políticas em relação aos EUA. Uma moeda que se propõe reserva internacional não pode perseguir inimigos políticos. Isso traz consequências: a fuga do dólar como reserva de valor.

A queda do Muro de Berlim abriu a fase histórica da globalização. Essa era chegou ao fim. Uma nova ordem mundial está sendo construída a partir dessa desglobalização. Se a fase anterior apresentou um ganhador claro, a China, essa nova fase da história ainda não mostrou os ganhadores nem os perdedores. O que parece, à primeira vista, é que certamente haverá uma perda de importância dos EUA no cenário mundial. O que Trump está tentando fazer é segurar uma posição que já não se sustenta mais por si só. As atitudes belicosas do presidente Trump aumentam a desconfiança no dólar americano como porto seguro de reserva internacional. A riqueza vai, e deve, procurar outros portos.

A condição descrita acima sustenta uma alta secular para o ouro. E, como a prata tem relação com o ouro, a prata também entrou em uma alta estrutural que pode durar muitos anos.

Esses acontecimentos reforçam a tese de que estamos entrando em um superciclo das commodities. Teoricamente, primeiro sobem os metais preciosos, depois os metais básicos e, finalmente, a energia.

Eu, como investidor, estou posicionado em mineradoras de prata e ouro. Ao começar a olhar para os metais básicos, deparei-me com uma joia abandonada pelo mercado: a Nexa Resources, uma empresa brasileira controlada pelo grupo Votorantim, com capital aberto na Bolsa de Nova York. A Nexa é um dos maiores produtores globais de zinco e também um relevante produtor de prata. Como a prata é extraída como subproduto do zinco, ela possui uma estrutura de custo particularmente atrativa dentro do portfólio da companhia. Esse perfil operacional cria alavancagem natural ao ciclo dos metais, especialmente em um ambiente de valorização estrutural das commodities.

O zinco, assim como outros metais básicos, já começou a se beneficiar desse novo ciclo de commodities. Empresas ligadas a ativos reais e produção de recursos naturais tendem a recuperar protagonismo em ambientes de escassez relativa de oferta e reorganização geopolítica das cadeias produtivas.

Os investidores devem se posicionar para esse cenário de desglobalização, no qual empresas de ativos tangíveis, mercados emergentes e energia podem se valorizar de forma superior aos grandes índices de tecnologia ao longo da próxima década.

Boa sorte.

Gilberto Zancopé

“Os mercados de alta nascem no pessimismo, crescem no ceticismo, amadurecem no otimismo e morrem na euforia”
John Templeton

Comecei o ano de 2025 concentrado em metais preciosos, com cerca de 70% da carteira alocada nesse tema, especialmente em mineradoras de prata. Iniciei essas posições no final de 2022, portanto, muito cedo. O modelo mental que adotei, o contrarian, carrega exatamente esse risco: errar por entrar cedo demais e também por sair cedo demais.

O ideal, claro, é iniciar posições quando um setor ou uma ação está abandonada, desprezada pelo mercado. Quando o valor parece no chão e não há perspectivas previsíveis de uma virada. Esse tende a ser o ponto mais baixo de entrada. O problema é que a recuperação pode demorar anos para acontecer.

Quando a virada finalmente ocorre e o humor do mercado muda em relação a um setor ou a uma ação, o contrarian precisa ter paciência para correr junto com a manada. O grande prêmio está em saber percorrer essa subida acompanhando a manada e sair discretamente antes que ela se jogue no precipício.

O impulso primário do contrarian é o de não acompanhar a manada. No entanto, o prêmio está justamente em saber passear com ela até o ponto ideal. Como identificar esse ponto é praticamente impossível, o contrarian deve aceitar que vai deixar valor na mesa. É necessário sair devagar, mesmo sofrendo ao ver a continuidade das altas. Aceitar que não se venderá tudo no topo é o melhor caminho para evitar um tombo maior.

Quando a prata bateu US$ 50 por onça, vendi 20% das minhas posições. Quando atingir US$ 70, pretendo vender mais 30%. O restante será vendido gradualmente ao longo de 2026, com a intenção de chegar ao final desse período com exposição zero ou próxima de zero nesses investimentos.

Teoricamente, estamos no começo de um superciclo de commodities. Primeiro os metais preciosos, depois os metais básicos e, por fim, o petróleo. Diante disso, comecei a comprar metais básicos, especialmente cobre, zinco e vanádio.

Uma empresa que me chamou a atenção foi a Nexa Resources, controlada pelo grupo Votorantim, com ações listadas na bolsa de Nova York. A empresa é a quarta maior produtora de zinco do mundo, mas também a 12ª maior produtora de prata. Trata-se de uma mineradora de prata retardatária, pois enquanto as maiores mineradoras de prata negociam entre 15 e 20 vezes o múltiplo EV/EBITDA, a Nexa está negociada a cerca de 4 vezes.

A empresa encerrará um contrato futuro de prata no primeiro semestre de 2026, o que permitirá usufruir da alta atual do metal. Estamos falando de aproximadamente 12 milhões de onças a US$ 70 por onça, o que representa cerca de US$ 840 milhões, valor superior ao EBITDA estimado para o ano de 2025.

Além disso, para a Nexa, a prata é um subproduto do zinco, portanto, sem custo direto de produção. Soma-se a isso uma possível alta do próprio zinco, o que pode gerar uma explosão de valor para a companhia. Nesse contexto, espero uma valorização entre três e cinco vezes a partir dos níveis atuais.

O futuro não é conhecível, mas podemos fazer nossos planos para viver na realidade possível.

Feliz 2026 para todos.

Disclaimer: o conteúdo deste artigo é de caráter informativo e opinativo, não constituindo recomendação de investimento. Investimentos envolvem riscos e cada leitor deve realizar sua própria análise ou buscar aconselhamento profissional.

Por Ralphe Manzoni Jr. — 15/11/2025

Por Ralphe Manzoni Jr. — 15/11/2025

A gestora de private equity Mission Co. comprou 10% da WAP, empresa de Curitiba conhecida por suas lavadoras de alta pressão e outros produtos eletrônicos. A transação é 100% secundária e marca a saída parcial dos investidores Gilberto Zancopé, do fundo Order VC, e da Pipo Capital.

Cada um dos investidores vendeu 5% de sua participação. Com isso, Zancopé e os executivos da WAP mantêm o controle da companhia com 80% do capital. A Pipo Capital permanece com 10%, mesma fatia adquirida agora pela Mission Co.

A negociação havia sido antecipada pelo NeoFeed em julho de 2025. Embora o valor da operação não tenha sido divulgado, os vendedores buscavam uma avaliação de R$ 2,5 bilhões para a empresa.

Fundada em 2021 pelos ex-sócios da Gávea Investimentos — André Marafon, Leonardo Damião e Peter Marotta Gudme —, a Mission Co. administra R$ 900 milhões em capital comprometido e tem como estratégia adquirir participações minoritárias. O time já investiu em empresas como Salta Educação e Scala Data Centers. Quando estavam na Gávea, participaram de IPOs da Stone, Armac, VTEX e do investimento no grupo de saúde São Francisco.

A WAP vem crescendo 40% ao ano nos últimos 10 anos e é comandada por Paulo Sanford, que também é sócio da empresa.

A WAP, comandada por Paulo Sanford, cresce 40% ao ano há uma década. A empresa prevê alcançar R$ 2 bilhões em faturamento em 2025, com Ebitda de R$ 350 milhões, e projeta receita de R$ 2,5 bilhões em 2026.

Zancopé comprou a WAP em 2006 por R$ 10 milhões, em um leilão judicial. Após reconstruir a empresa com foco nas lavadoras de alta pressão, enfrentou novo baque em 2014, durante a crise hídrica, quando o faturamento caiu 70% e a companhia voltou à recuperação judicial.

Para sobreviver, a WAP iniciou uma estratégia de diversificação de portfólio e ampliou sua presença em canais digitais. Hoje, mais de 80% das vendas são feitas online, via marketplaces e e-commerce próprio.

As lavadoras de alta pressão deixaram de ser o carro-chefe da empresa. Entre os produtos líderes agora estão robôs aspiradores, air fryers e equipamentos de som.

Os escritórios de advocacia Stocche Forbes e BMA, além dos bancos de investimento Santander e Itaú BBA, assessoraram a WAP e a Pipo Capital na operação.

– Gilberto Zancopé e executivos da WAP mantêm ainda 80% da empresa
– Mission Co. já investiu na Salta Educação e na Scala Data Centers
– A WAP prevê faturar R$ 2,5 bilhões em 2026

Matéria publicada no Neofeed: https://neofeed.com.br/negocios/exclusivo-mission-co-de-ex-socios-da-gavea-compra-10-da-wap/

Quando John Mackey, cofundador do Whole Foods, escreveu Capitalismo Consciente, ele desafiou a visão clássica da missão do administrador de maximizar o valor do acionista. Essa perspectiva, defendida por Milton Friedman, parte da ideia de que o empreendedor, ainda que movido por puro egoísmo, gera um bem maior para a sociedade por meio da criação de empregos, do pagamento de impostos e do aumento da prosperidade geral. Contudo, essa visão reduz o papel do administrador à função de maximizar retornos financeiros para apenas um dos interessados: o acionista. As críticas a esse modelo concentram-se, sobretudo, na lógica do “lucro pelo lucro”, desprovida de propósito maior.

O Capitalismo Consciente, por sua vez, propõe uma reformulação: o chamado capitalismo das partes interessadas (stakeholders). Nessa ótica, além de gerar valor ao acionista, cabe ao administrador atender também às demandas de clientes, fornecedores, funcionários, sociedade e meio ambiente — categorias hoje institucionalizadas pela agenda ESG. Ainda assim, tanto a visão Clássica quanto a do Capitalismo Consciente mantêm o objeto da missão fora do administrador, deslocando o centro de gravidade para expectativas externas.

O Capitalismo em Ordem rompe com esse paradigma. Ele propõe que o primeiro compromisso do administrador seja com sua própria realização interior. Antes de organizar a empresa, o mercado ou a sociedade, o administrador precisa organizar a si mesmo e alcançar sua ordem interna. Em outras palavras, o homem é recolocado no centro como fundamento da prosperidade.

Essa ideia de ter o indivíduo como fundamento encontra ressonância na encíclica Laborem Exercens, em que João Paulo II distingue o trabalho objetivo (resultados externos: produção, serviços, salário) do trabalho subjetivo, que diz respeito à transformação interior do trabalhador. É nesse campo subjetivo que se realiza a vocação humana: “comerás com o suor do teu rosto” não é apenas condenação, mas caminho de plenitude. O verdadeiro sentido do trabalho está na elevação interior, na dignidade e na grandeza pessoal que ele pode produzir. Para o administrador, isso significa que seu principal capital é ele mesmo em estado de ordem.

Eric Voegelin, o filósofo que embasa a Teoria da Ordem, acrescenta outro ponto: a desordem da modernidade nasce da ruptura da consciência com a transcendência. Quando o homem se fecha ao divino, perde a orientação do logos que sustenta a ordem do ser. A missão humana é permanecer na tensão viva entre o finito e o eterno (metaxy), mantendo-se aberto à revelação do sentido. Para o administrador, isso implica resistir a sistemas ideológicos que reduzem sua missão a finalidades técnicas ou econômicas e permanecer fiel à realidade vivida de sua vocação espiritual.

Assim, o Capitalismo em Ordem estrutura-se em quatro níveis, irradiados a partir da ordem interior do administrador:

Ordem Interna O administrador se realiza subjetivamente no trabalho. Ele ama a si mesmo — conforme o ensinamento de Cristo: “Ame o próximo como a si mesmo”. A régua do amor ao outro é o amor próprio; é daí que nasce a capacidade de inspirar, transformar e gerar valor.

Ordem Organizacional Com o eu interior organizado, o administrador pode estruturar relações humanas e funcionais equilibradas entre departamentos, promovendo uma cultura de confiança, bem-estar e sentido de propósito coletivo.

Ordem com os Mercados A organização passa a oferecer o produto certo, no preço certo, no canal certo, com uma proposta de valor clara e ética para consumidores e acionistas — sem trair princípios.

Ordem com a Sociedade e o Planeta Por fim, a empresa assume sua vocação pública e ecológica: respeito ao meio ambiente, promoção da justiça social, contribuição para a civilização.

Diferente das abordagens que veem a missão empresarial apenas como resposta a pressões externas, o Capitalismo em Ordem resgata o protagonismo interior do administrador. Em coerência com João Paulo II e Voegelin, reconhece-se que somente um homem em ordem pode gerar uma harmonia verdadeira: nas empresas, nos mercados e na sociedade, construindo assim um ambiente em que a prosperidade não é apenas possível, mas inevitável.

O sonho de todo empreendedor é levar sua empresa para a curva exponencial. A realidade, no entanto, é que 99% delas nunca surfaram essa onda. Por isso o unicórnio continua sendo uma figura quase mitológica.
A maioria das empresas se parece mais com um iniciante na primeira aula de surf: muitos “false starts”, aquela sensação de que agora vai — mas não vai. Depois de horas tentando, vem o cansaço, o frio, a fome e o desânimo. No dia seguinte, recomeça tudo. Com persistência, talvez consiga ficar de pé na prancha. Com o tempo, até se torna um bom surfista.
Mas o mundo dos negócios não funciona exatamente assim. Persistir não garante surfar a onda. Não existe manual. É muito mais arte do que ciência. Fazer tudo certo não garante o sucesso. Porque o sucesso depende de algo que está fora do nosso controle: a preferência dos consumidores e a ação dos concorrentes.
A Blackberry é um exemplo clássico. Fez tudo certo com seu celular revolucionário. Mas Steve Jobs fez mais: lançou o iPhone em 2007 e enterrou a concorrente.
Para subir a curva exponencial, uma empresa precisa estar em ordem com o mercado. Isso significa estar no lugar certo, na hora certa, com o produto certo, no preço certo — tudo isso enquanto ocupa o desejo dos consumidores e encontra seus concorrentes adormecidos.
Wall Street chama de “momentum” a fase em que uma ação sobe com qualquer notícia — boa ou ruim. É o que chamamos aqui de “Momento Mágico”: quando tudo o que a empresa faz parece dar certo.
Parte disso é virtude: talento, trabalho, visão estratégica. Parte é fortuna: sorte, destino, sincronia com o momento histórico. E como não dominamos o destino, resta-nos cultivar as virtudes — e trabalhar para entrar em ordem com o mercado.
Jim Collins, um dos grandes teóricos da administração, escreveu em Feitas para Vencer que as empresas que fazem o certo dão certo. Collins tem insights poderosos e sabe contar boas histórias. Mas a história da Blackberry me fez desconfiar dessa fórmula.
Foi a partir dessas inquietações que desenvolvi a Teoria da Ordem. No terceiro nível da teoria — a ordem com o mercado — é preciso considerar não só os acertos internos da empresa (um bom produto, preço justo, canal adequado, estrutura de capital eficiente, time competente e cultura vencedora), mas também as variáveis externas: a preferência dos consumidores e a movimentação dos concorrentes.
Fazer tudo isso, ao mesmo tempo, é um desafio imenso. Requer sensibilidade, coragem, leitura de cenário e capacidade de síntese. Requer mais arte do que ciência.

Admiro os livros de Jim Collins. Já incorporei muitos de seus insights nas empresas das quais participo. Ainda assim, suas obras não explicam completamente por que algumas companhias prosperam enquanto outras fracassam.
Sem recorrer à crítica ad hominem — que ataca a pessoa e não suas ideias — vale lembrar que Collins foi um aluno brilhante em Stanford, onde também concluiu seu MBA. Passou por consultorias como a McKinsey antes de se dedicar à pesquisa acadêmica. Mas nunca fundou nem liderou uma empresa. Seus insights vêm do olhar do pesquisador, não da experiência prática.
E operar uma empresa é bem diferente de apenas observá-la. Você pode ler todos os manuais sobre tênis, saber de cor as regras, conhecer as táticas. Isso não o torna um bom jogador. Para jogar bem, é preciso ir à quadra. Errar, corrigir, repetir. É prática, suor e resiliência.
A teoria, sozinha, pode levar a uma visão ingênua do que chamo de “caminho das flores”: a crença de que, fazendo as escolhas certas, tudo dará certo. Mas o caminho real é muito mais parecido com o das pedras — tropeços, desvios, decisões erradas. Uri Levine, fundador do Waze, reforça essa visão prática em seu livro Apaixone-se pelo Problema, Não pela Solução. O empreendedorismo, como ele mostra, é feito de imprevistos que só podem ser resolvidos na arena real — com os pés na lama.
Você pode ver isso na série Mad Unicorn, da Netflix. Conta a história de uma startup tailandesa criada por um jovem pobre. Nada dá certo — é quase uma saga de fracassos — até que, no fim, algo se encaixa.
O mesmo aparece no clássico O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz, que mais tarde fundou a a16z ao lado de Marc Andreessen. Horowitz também enfrentou um colapso atrás do outro, antes de encontrar alguma luz no fim do túnel.
É comum imaginar que o sucesso é linear: basta fazer boas escolhas. Mas, entre o era uma vez e o felizes para sempre, sempre há um lobo mau, uma bruxa, uma madrasta, o Capitão Gancho, um dragão. No mundo real, as empresas não enfrentam estes vilões, mas sim lideranças tóxicas, traições internas, concorrência predatória e a inconstância do consumidor.
Jim Collins parte da análise dos vencedores. Seu modelo é retrospectivo — tenta explicar o sucesso depois que ele aconteceu. A Teoria da Ordem, que venho desenvolvendo, propõe um caminho diferente. No terceiro nível da teoria — entrar em ordem com o mercado — consideramos não apenas a ação interna da empresa, mas também a influência dos concorrentes e o comportamento dos consumidores.
Para uma crítica mais estruturada à visão “romântica” da administração, recomendo Derrubando Mitos, do professor Phil Rosenzweig, do IMD, na Suíça. O livro desmonta a ilusão de que boas decisões são suficientes para garantir o sucesso. Nem sempre são. Porque, no mundo real, o sucesso não depende apenas de você.

Por Ralphe Manzoni Jr. – 24/05/24 07:57 – NeoFeed

À frente do fundo OrderVC, Gilberto Zancopé montou um portfólio de 17 empresas, como WAP, Enova Foods, Atlas, Zerezes e La Guapa, que eram elefantes doentes ou gazelas. Ele busca, agora, o próximo alvo.

O investidor Gilberto Zancopé gosta de “caçar na savana” dois tipos de bichos: elefantes doentes e gazelas. Esse é o alvo do OrderVC, fundo que ele próprio criou com seu capital depois de vender duas empresas (Montana e Agres).

Focado em empresas de bens de consumo e com 17 empresas no portfólio, que inclui desde a WAP e Enova Foods (em que detém mais de 50%) e startups como Zerezes, La Guapa e Leads2B (em que é minoritário), o OrderVC, de Zancopé, já investiu R$ 250 milhões nesses ativos.

Elefantes doentes são empresas que precisam ir para a UTI para se recuperar. Nesse caso, Zancopé só faz cheques no qual possa assumir o controle.

Gazelas, por sua vez, são animais leves e velozes, mas que precisam de apoio de capital e orientação. Em geral, startups em que fica com uma participação minoritária.

Mas há uma condição: tanto os elefantes doentes como as gazelas precisam estar em desordem. E, quando está no controle, Zancopé vai para a linha de frente e se transforma no CEO das empresas nas quais investe.

“Quando entram em desordem, no tempo, as empresas vão à falência. E as empresas tendem à desordem. Quem segura a ordem é o líder”, afirma ao NeoFeed Zancopé, autor de uma estratégia própria de gestão que batizou de teoria da ordem (as empresas precisam estar em ordem com a liderança, a sociedade, o mercado e o consumidor).

Em janeiro deste ano, Zancopé deixou o cargo de CEO da Enova Foods, empresa que é dona da marca Ki-Suco e da barra de cereal Enjoy. Desde então, ele passou a acumular os cargos de chairman tanto da Enova Foods como da WAP, mais conhecida por suas lavadoras de alta pressão, e da Atlas, uma trading que vende exclusivamente gergelim.

Agora, ele está em busca de um novo elefante doente ou de uma gazela para que possa se tornar CEO.

“Estou livre. Estou pronto para assumir outra empresa e estou buscando”, diz Zancopé, que se define como um outsider da Faria Lima.

O alvo são empresas de bens de consumo. Zancopé diz que está olhando diversos ativos, mas que até agora não encontrou nenhuma empresa que esteja em “desordem”. A razão pode ser porque o valor do cheque é alto demais. Ou, como ele mesmo diz, a empresa não seja turnaroundável, o que indica que a reestruturação não será fácil.

A tarefa de encontrar as empresas turnaroundáveis cabe ao italiano Fabrizio Roccia, que estava no Banco Modal (e já tinha trabalhado com Zancopé na venda de suas empresas) e foi contratado para ser o managing partner do OrderVC.

Roccia faz a originação, a parte legal, a negociação e o M&A. Zancopé, claro, participa da escolha do ativo. Mas a sua especialidade é entrar na operação para pilotar a empresa após o negócio fechado.

Uma “gazela” no Centro-Oeste

Enquanto não encontra um novo elefante doente ou uma gazela para ser CEO, Zancopé gasta, atualmente, 70% de seu tempo na Atlas, uma trading cuja sede fica em Canarana (MT), que ele comprou faturando R$ 35 milhões e, neste ano, deve alcançar R$ 500 milhões vendendo gergelim. “Eu morro de inveja de não ter tido essa ideia”, diz o investidor.

A ideia é simples. No Centro-Oeste, os agricultores plantam soja e milho. Mas chega uma época em que não podem plantar mais. E parte da terra fica nua. Neste intervalo, dá para semear o gergelim.

A Atlas buscou uma semente em Israel e incentiva os agricultores do Cerrado baixo, terras com até 700 metros de altitude, a plantar gergelim. Depois, ela compra, beneficia e vende a commodity. E, embora tenha o controle, a Atlas não era um elefante doente. Zancopé, nesse caso, ajudou a montar a estrutura que pudesse suportar a estratégia de crescimento da empresa.

Dois “elefantes doentes”

Mas o que Zancopé gosta mesmo é de estar à frente de empresas com problemas. A WAP e a Enova Foods são dois exemplos de elefantes doentes em que o investidor pode colocar em prática a sua teoria da ordem.

A WAP foi comprada em um leilão judicial em 2006 por R$ 10 milhões. Até 2014, a companhia conseguiu ir bem, vendendo exclusivamente lavadoras de alta pressão para uso doméstico. Mas a crise hídrica levou a uma queda de 70% do faturamento e não restou alternativa a não ser recorrer a uma recuperação judicial no fim de 2015.

Zancopé diz que tirou duas lições dessa derrocada:

1. Nunca depender de um único produto;
2. Nunca ter um único canal.

“Quando a crise hídrica acabou, os varejistas me diziam que a sociedade aprendeu a viver sem esse produto e ficaram com preguiça de abrir a prateleira”, relembra.

A solução foi diversificar os produtos da WAP e apostar na venda digital. Mas não através de um site próprio, e sim por meio de marketplaces.

“Hoje, entre 70% e 80% da venda da WAP é digital”, afirma Zancopé.

A WAP usa dados para tentar antecipar o desejo dos consumidores, no que pode ser chamado de C2B (consumer-to-business): a empresa entende a demanda do consumidor, fabrica o produto e vende via marketplace ao cliente final.

“É tudo baseado em dados e tecnologia”, disse Francco Marchetti, sócio da Pipo Capital, uma das investidoras da WAP ao lado de Zancopé.

“Hoje, a companhia cresce 30%, 40% ao ano e está há quase uma década crescendo e aumentando a margem.”

Com essa estratégia, a WAP conseguiu reduzir a participação das lavadoras para apenas 15% do seu faturamento. Os itens mais vendidos hoje são:

• Robô aspirador
• Air fryer
• Equipamentos de som

No ano passado, o faturamento chegou a R$ 1 bilhão. Em 2024, a estimativa é de R$ 1,5 bilhão. Zancopé diz que recebeu uma oferta de R$ 3,5 bilhões pela WAP e recusou.

“Não tenho plano. O ideal é investir para sempre. O compound precisa de tempo. Investi R$ 10 milhões e o valuation é de 350 vezes o dinheiro investido. É muito excepcional.”

Na Enova Foods, comprada em 2020, a companhia enfrentava uma disputa entre os dois sócios – os fundos Partners Group e Alothon. Zancopé, pouco a pouco, foi comprando as fatias desses fundos. E, de cara, ajustou o canal comercial, que tinha uma política confusa entre venda direta e indireta.

Na WAP, a estratégia foi apostar no digital. Na Enova Foods, o plano foi fazer apenas venda indireta via atacarejos e atacadistas.

A empresa deve quase dobrar o faturamento neste ano para R$ 300 milhões e saiu de uma margem Ebitda negativa para 12% positiva, segundo Zancopé.

Outsider da Faria Lima

Quando criou o OrderVC, em 2018, Zancopé vivia em Curitiba. Natural de Orlândia (SP), passou boa parte da vida na capital do Paraná.

Foram 22 anos à frente da Montana, uma empresa de máquinas agrícolas que ele vendeu por US$ 130 milhões, em 2014, para a KUHN Agricole, do grupo Bucher Industries. Sua outra saída, por R$ 52 milhões, foi a Agres, uma startup de agricultura de precisão, em 2019.

Com o dinheiro, criou primeiro um family office, que virou o OrderVC.

“Achava que precisava mudar para a Faria Lima para fazer o fundo”, diz. “Mas foi uma besteira.”

“Eu sou um empreendedor. E não tem muito empreendedor na Faria Lima.”

O OrderVC foi construído para ficar concentrado em bens de consumo, não tem taxa de administração (o capital é todo de Zancopé) e não tenta prever o futuro.

“O investidor planilheiro clássico está sempre querendo prever o futuro, o que é um desperdício de tempo”, diz.

Zancopé não tem planos de criar um fundo nem captar com terceiros. Mas quer trazer outros investidores, como family offices, para investir junto com ele. A ideia é fazer cheques maiores — e encontrar elefantes ainda mais doentes e gazelas ainda mais leves.