O homem não pode se refazer sem sofrer, pois é tanto o escultor quanto o mármore. (Alexis Carrel)

Eu adoro a escultura Self-Made Man (O homem feito por si mesmo), criada pela artista americana Bobbie Carlyle, e a frase de Alex Carrel que a acompanha. Para mim, essa obra é a imagem perfeita para sustentar a Teoria da Ordem, com a qual venho me dedicando há muitos anos.

O papel do administrador, na teoria atual do capitalismo, é atender, da melhor forma possível, todas as partes interessadas da empresa, aquilo que se convencionou chamar de stakeholder capitalism.

O administrador é colocado como sujeito da ação, enquanto todas as partes interessadas passam a ser vistas como objeto dessa ação.

A minha proposição para a teoria do Capitalismo em Ordem, livro em execução, é manter o administrador como sujeito da ação, mas também como objeto dela. Daí o meu fascínio pela escultura mencionada. O homem molda a si mesmo, ao mesmo tempo, como sujeito e como objeto de sua própria vontade.

A primeira tarefa do administrador é conhecer a si mesmo, fortalecer-se, amar-se e realizar-se. O homem só pode oferecer aquilo que possui. O fraco não pode dar força, porque é carente dela.

Cristo ensinou a “amar o próximo como a si mesmo”. A medida do amor ao outro nasce, portanto, da medida do amor que se tem por si. A primeira lição é amar-se, para só então amar o outro na mesma proporção, nem mais, nem menos.

A teoria do Capitalismo em Ordem pressupõe quatro níveis de ordem. O primeiro é a ordem interna, na qual o administrador deve realizar o esforço de ordenar a si mesmo, como o homem representado na escultura. Somente um administrador em ordem é capaz de ordenar a empresa.

O segundo nível é a ordem organizacional, na qual o administrador alinha os departamentos e integra as partes internas da empresa. Um piano desafinado produz ruído; um piano afinado produz sinfonia. O papel do administrador é afinar esse piano. Ao fazer isso, ele inclui os funcionários na equação.

O terceiro nível é a ordem com os mercados. Nele, o administrador deve lançar produtos alinhados à vontade dos consumidores, com o preço certo, no canal certo e com uma proposta de valor capaz de atender, ao mesmo tempo, consumidores e acionistas. Assim, ambos são incluídos como consequência natural da ação ordenadora.

O quarto nível é a ordem com a sociedade e o planeta. De nada adianta uma proposta de negócio que não seja sustentável. Vender cocaína, por exemplo, pode gerar dinheiro, mas cedo ou tarde o concorrente, a violência ou a polícia interromperão a atividade, revelando a fragilidade de um negócio sem ordem. Da mesma forma, consumidores tendem a abandonar produtos e serviços que degradam o ambiente, pois aquilo que destrói a base da vida também destrói, no tempo, a legitimidade do próprio negócio.

Assim, ao operar em ordem, o administrador deixa de tratar as partes interessadas como objeto direto de sua ação e passa a integrá-las como consequência natural dela. Em última instância, elas não são o alvo imediato, mas o resultado inevitável de uma organização em ordem, nascida de um homem que primeiro ordenou a si mesmo.

As partes interessadas, stakeholders, acionistas, funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade e meio ambiente são beneficiados pela ação do administrador não como objeto, mas como consequência, um efeito colateral, da busca do administrador pela sua própria ordem interna. Sujeito e objeto da ação.

A lógica é simples: encontrar empresas que já provaram seu modelo de negócio, entraram em uma trajetória sustentável de crescimento e passaram a criar valor contínuo ao longo dos anos. São empresas que, na minha linguagem, já subiram na curva exponencial. Outros diriam que estão no timing certo ou na fase de growth. O ponto central é o mesmo: quando uma empresa entra nesse estágio, o tempo passa a trabalhar a favor do investidor, por meio da mágica dos juros compostos. Esse compounding promove o milagre dos pães.

Observe que uma taxa composta de 30% ao ano não muda substancialmente a riqueza em 2 anos. Mas, em 20 anos, pode criar riqueza geracional. Por isso, nessa tese, pagar um preço maior na entrada não é o principal problema. Se a empresa realmente entrou na curva exponencial, a geração de riqueza tende a superar com folga o preço pago.

Essa é uma tese robusta, segura e amplamente testada. Mas não é a tese do Fundo Order. Nós procuramos empresas em desordem. Empresas que ainda não estão na curva exponencial, mas têm potencial de migrar para a ordem. Desordem não significa ausência de valor. Significa que o valor ainda está mal organizado: na operação, na cultura, no posicionamento, no canal, na governança ou na relação com o consumidor.

Entrar em ordem é o mesmo que subir na curva exponencial. A crença primordial do Fundo Order é que o bom empreendedor/administrador pode conduzir a empresa da desordem para a ordem. A performance de uma empresa não é determinada pelo destino, nem por uma árvore da vida abstrata. Ela é consequência da ação direta do administrador sobre as alavancas reais da empresa.

O administrador, ao colocar ordem em si mesmo (Ordem Interna), torna-se capaz de colocar ordem na empresa (Ordem Organizacional). A organização, ao entrar em ordem, torna-se capaz de encontrar e atender melhor o consumidor (Ordem com o Mercado). E, dessa maneira, sobe na curva exponencial.

Essa tese é a própria história do Fundo Order. A Montana era uma empresa em desordem e foi conduzida para a ordem até ser vendida. A Agres seguiu o mesmo caminho. A WAP passou por uma recuperação judicial antes de subir na curva exponencial. AtlasAgro e Acquion estão em uma transformação incrível. Todos esses exemplos mostram que é possível sair do ponto A para o ponto B quando a empresa tem boa liderança, potencial de reorganização e circunstâncias que permitem a travessia.

A vantagem dessa abordagem é encontrar um preço de aquisição muito baixo. Obviamente, os riscos também são muito mais altos. Mas, quando a transformação acontece, a criação de valor pode ser muito superior à de uma tese que compra a ordem já estabelecida. Para amenizar esses riscos, três princípios são fundamentais:

1. Não existe empresa sem empresário. Todo investimento de controle do Fundo Order precisa ter um sócio operador. A empresa não se move sozinha. Alguém precisa encarnar a ordem.

2. O segredo de ouro do turnaround é comprar uma empresa “turnaroundável”. Nem todas as almas serão salvas.

3. Um ROIC alto depende de um denominador baixo. Como o lucro tende à normalidade, a compra de um ativo barato é condição essencial para a geração de retorno extraordinário.

No site ordervc.com, é possível ler os 10 princípios de administração que ajudam o administrador a conduzir a empresa para a ordem.

Em suma, a tese central do Fundo Order é encontrar dois ativos raros ao mesmo tempo: uma empresa em desordem, mas turnaroundável, comprada a um preço muito baixo; e um administrador capaz de conduzi-la à ordem dentro das circunstâncias do possível.

Conectar esses dois ativos tem sido nosso trabalho e a nossa vocação nos últimos anos.

Conhece aquela imagem do empresário que enfrenta tudo sozinho? Aquele que não pede permissão para inovar, que desafia o consenso e transforma visão em realidade? Essa figura saiu direto das páginas de Ayn Rand.

O Ocidente construiu a cultura do empreendedorismo baseada nesse arquétipo específico do homem randiano de A Revolta de Atlas. É o homem Atlas que carrega o mundo nas costas. Nos romances de Rand, ele aparece como Rearden, Dagny, Taggart, Francisco d’Anconia e John Galt. Eles formaram o conceito do empresário combativo no mundo ocidental.

Esse arquétipo inspirou a geração do Vale do Silício. Peter Thiel, Steve Jobs, Elon Musk. Heróis românticos que celebram a realização do indivíduo contra a burocracia, contra o consenso, contra o peso das estruturas que tentam impedir o nascimento do novo.

É o homem que toma a vida nas próprias mãos. Aquele que é autor e protagonista da própria vida. Aquele que vence por mérito baseado na inteligência e no esforço próprio. O homem verdadeiro que busca sua realização com base no egoísmo racional.

Cada indivíduo é um fim em si mesmo. O homem randiano não sacrifica a si nem aos outros e também não exige que os outros se sacrifiquem por ele.

Nesse ponto, ele se aproxima de Adam Smith: “não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles têm pelos seus próprios interesses”.  A vida econômica não se sustenta apenas na benevolência. Ela se move pelo interesse próprio, pela troca, pelo trabalho, pela responsabilidade e pela capacidade humana de produzir valor.

Do lado oposto desta visão está a cultura woke. Seu antagonismo direto. Sua inimiga visceral. Não o protagonista empreendedor, mas o woke vitimista.

Nessa lógica woke, o que determinaria a parcela de cada um na sociedade não seria o mérito ou o esforço próprio, mas a condição de origem, a raça, a etnia, a sexualidade, a estatura, etc; desde que sirvam de base para uma reivindicação de compensação histórica.

É quando a pergunta muda de ‘quem entrega mais?’ para ‘quem representa uma causa?’. É quando competência perde espaço para identidade. Quando desempenho vale menos que a narrativa moral que o acompanha.

O wokeismo é inimigo porque construir uma empresa baseada nessa cultura é o inverso absoluto da busca de resultados por mérito, de entrega, das metas batidas, do lucro suado.

Nessa lógica dos woke, tudo deve ser entregue por recompensa sem esforço. A empresa deixa de ser organização produtiva e se transforma em repartição ideológica.

Uma empresa que abandona sua régua da entrega não sobrevive, pois não há inovação sem responsabilidade e não há crescimento sustentável quando a recompensa se separa de desempenho. Os melhores dentro da empresa deixam de confiar, os medianos aprendem a negociar posição pela linguagem moral e os fracos deixam de ser preparados para competir.

Ao final, a empresa perde força, foco, velocidade e mercado. E quando a empresa adoece, não há empregos para os fortes nem para os fracos.

É claro, a sociedade deve amparar e dar suporte aos fracos. Mas como política pública. O empreendedor deve ter empatia pelos desamparados, mas ajudá-los com filantropia, não destruindo uma cultura vencedora na empresa.

O administrador não pode impor um novo imposto ou nova taxa para os acionistas na forma de cotas recompensadoras para quem quer que seja. Ele não foi eleito para isso. Seria usurpar o papel dos políticos.

Uma empresa pode ampliar oportunidades sem abandonar a exigência. Pode formar pessoas sem premiar incompetência. Pode acolher histórias difíceis sem transformar sofrimento em atalho hierárquico. Pode ter compaixão sem renunciar à excelência.

Mas há uma diferença essencial entre abrir acesso e destruir critério.

Ao adotar uma política woke nesse sentido, o administrador não promove justiça. Ele destrói a meritocracia, enfraquece a competitividade e introduz ressentimento no coração da empresa. Isso conduz à falência inevitável.

Como cristão praticante, eu reconheço os limites do homem randiano.

Ayn Rand passou a vida pregando o ateísmo. Ela ‘endeusou’ o homem, colocando-o no altar. Deu-lhe toda suficiência para a autorrealização neste mundo, naquilo que é imanente.

Para o cristão, o homem é um pecador, carente, insuficiente, incapaz de se realizar plenamente nesta vida. Ele é ferido, incompleto, precisa de graça. Sua completude não está neste mundo.

O homem randiano é interessante, mas reduzido. Ele não contempla todo o drama da humanidade.

P.S.: A verdadeira cultura empreendedora não pode se render nem ao cinismo cruel de quem engana toda a responsabilidade, nem à compaixão desorganizada do wokeismo. Ele precisa preservar uma verdade fundamental. Riqueza não nasce de ressentimento. Inovação não nasce de culpa. Empresa não se sustenta por reparação simbólica. Resultado nasce de trabalho, visão, disciplina, coragem, inteligência, risco e execução.

Um empreendedor deve ser forte sem ser soberbo. Deve buscar o lucro, sem perder a alma. Deve exigir desempenho, sem desprezar os fracos. Deve abrir oportunidades sem destruir à régua. Um empreendedor deve servir a sociedade sem entregar sua empresa ao tribunal ideológico do ressentimento.

Porque no final, todo Atlas, por mais forte que pareça, continua sendo homem. E quando esquece sua insuficiência, termina esmagado pelo peso da própria idolatria.

O modelo societário que estamos buscando construir no Fundo Order é uma combinação entre dinastia e partnership.

Adoro empresas familiares porque elas constroem uma cultura mais forte, estão mais conectadas com a comunidade e entregam um retorno mais alto para os acionistas, conforme estudos de Harvard. Adoro as partnerships porque são baseadas na meritocracia, não permitem a complacência e são cumpridoras dos compromissos de curto prazo.

O ideal seria construir uma dinastia sem família e uma partnership familiar. Como fazer isso, sabendo da existência do décimo primeiro mandamento?

A dinastia pensa primeiro no longo prazo. Ela aceita sacrificar a eficiência imediata, decisões ótimas no trimestre e até oportunidades evidentes no presente para preservar a cultura, os valores e a continuidade dos negócios. Já a partnership é orientada pela meritocracia e pela entrega de curto prazo. Ela cobra resultados, promove quem performa e corrige rapidamente os desvios. O alto custo de uma partnership pura é a luta fratricida, onde todo líder gasta muita energia para se proteger dos pares e subalternos em tentativas sequentes de facada nas costas. A dinastia e a partnership são virtuosas, mas operam em horizontes de tempo diferentes e, por isso, entram em tensão permanente.

Uma dinastia opera primeiro pelos valores, o que salva a empresa no futuro, mas essa atitude só pode ser tomada pelo sócio que se sente seguro na posição, como se fosse um membro da família, não por alguém que precisa entregar performance de curto prazo.

Tratar os sócios da partnership como se fossem membros de uma família dinástica pode produzir uma cultura de forte pertencimento e de valores no centro, mas tem o risco da complacência e do autoritarismo. Equilibrar essas forças com o bom senso de um núcleo duro de gestão pode ser um caminho.

A melhor fase na história de uma empresa costuma ser aquela em que ela é liderada por seu fundador. É um período mágico, no qual visão, execução e senso de dono estão plenamente alinhados. Ao construir essa partnership de caráter dinástico, buscamos oferecer às empresas em que investimos um empreendedor-sócio que atue como verdadeiro fundador: com o comprometimento, o cuidado e a visão de longo prazo de alguém que se sente parte da família no comando.

Com a recente aquisição do controle da Privalia pela Order, optamos por financiar a compra de ações ao CEO Fernando Boscolo e aos principais executivos da empresa. Acreditamos que essa nova estrutura de ownership cria as condições para o surgimento de uma nova ordem. Uma ordem capaz de alinhar liderança, visão de longo prazo e senso de dono, permitindo um ciclo de crescimento e prosperidade para a Privalia.

A WAP, principal investimento do Fundo Order, passou de uma empresa insurgente para uma empresa incumbente. Nesse processo, optou por privilegiar a liderança interna em vez de contratar líderes experientes de grandes corporações. Com isso, a WAP talvez tenha sacrificado uma performance de curto prazo, mas preservou o que mais importava para o futuro da empresa: a sua cultura e os seus valores.

Outro exemplo é o de João Maia, um dos sócios da Shift Capital, parceira e sócia da Order em vários negócios, que pediu demissão de uma empresa que faturava centenas de milhões de reais para comandar uma empresa de apenas R$ 50 milhões, a Acquion, recebendo a metade do salário, mas com o objetivo de multiplicar o valor por 100 vezes em um ambiente societário baseado na dinastia sem família.

Um exemplo clássico desse modelo é o da Samsung. Apesar de ser um conglomerado global, a empresa sempre operou com uma lógica de dinastia. Mesmo com executivos profissionais e estruturas complexas, a cultura e os valores foram preservados ao longo do tempo, permitindo decisões orientadas pelo longo prazo.

No fim, construir uma dinastia sem laços de sangue e uma partnership com espírito familiar é aceitar viver em permanente tensão entre curto e longo prazo, entre princípios absolutos e resultados imediatos. Não se trata de violar a realidade da vida, a ideia de que não é possível ter tudo ao mesmo tempo, mas de encontrar o equilíbrio. É nesse equilíbrio, sustentado por valores, senso de dono e visão de futuro, que acreditamos estar o verdadeiro fundamento de empresas que não apenas crescem, mas permanecem.

A Privalia, maior outlet virtual de moda do país, anunciou nesta quarta-feira (28) a venda do controle da operação brasileira para o fundo Order VC, segundo informações obtidas com exclusividade pelo Valor. O valor da transação não foi divulgado.

No Brasil há 17 anos, a plataforma era controlada desde 2016 pelo grupo francês Veepee, que há tempos buscava formas de deixar de atuar em mercados emergentes para focar na Europa, onde opera em países como Espanha, França e Itália. O negócio já foi submetido ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e aguarda aprovação.

A operação local continuará sendo comandada por Fernando Boscolo, atual CEO da Privalia no país. Em entrevista ao Valor, o executivo disse que, embora o Veepee tenha tomado a decisão de priorizar as operações europeias há algum tempo, não havia pressa em vender o negócio no Brasil, pois ele não era um “problema” para o controlador.

“Eles avaliavam oportunidades, mas com muita cautela. Tinha que ser um negócio interessante para a Veepee e que desse continuidade ao que vinha sendo feito no Brasil”, disse Boscolo. Segundo o executivo, a companhia apresentou uma taxa de crescimento anual composta de 11% nos últimos cinco anos.

Em 2025, o faturamento totalizou R$ 1,3 bilhão, alta de 7,5% em relação a 2024, com lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação (Ebitda) de aproximadamente R$ 50 milhões. A expectativa, segundo Boscolo, é bater R$ 1,5 bilhão de faturamento em 2026.

Em meados de 2021, a Privalia chegou a anunciar que faria uma oferta inicial de ações (IPO), mas suspendeu a operação em razão da volatilidade das condições de mercado. Meses depois, a companhia colocou o negócio à venda pelo valor de R$ 1 bilhão, mesmo patamar do valor da oferta de ações que foi suspensa, mas nenhuma conversa avançou.

Para o Order VC, que tem como foco acelerar marcas de consumo e varejo, a Privalia representa a aquisição mais relevante nos seus sete anos de existência. Além do potencial de crescimento do comércio eletrônico — que hoje representa cerca de 13% do total das vendas no país, ante 20% em mercados mais maduros — a tese também considera o nicho de mercado que a plataforma explora.

“Através de marketing e ofertas emocionais, a Privalia consegue fazer vendas por impulso, tendo um tipo de cliente diferente dos e-commerces tradicionais”, afirma Gilberto Zancopé, fundador do Order. O fundo entra como sócio operador e não pretende indicar nomes para ocupar cargos de liderança. “O time está maduro e pronto”, acrescenta Zancopé.

Nos últimos anos, o varejo de moda brasileiro passou por transformações importantes. Além do amadurecimento da indústria nacional, que investiu pesado para melhorar suas operações físicas e digitais, houve também o avanço dos marketplaces asiáticos, como Shopee e Shein, que disruptaram o mercado com estoques ágeis e preços altamente competitivos.

Para Boscolo, esse cenário não representou uma ameaça direta ao negócio. Pelo contrário, contribuiu para o fortalecimento do mercado on-line no país. “Antes da pandemia, tinha muita gente que falava: ‘Eu não compro pela internet’. Hoje em dia isso é raro e vai ser cada vez mais”, afirma.

Na avaliação do executivo, a experiência de “caça ao tesouro” que a Privalia oferece é sua principal fortaleza diante do aumento da concorrência. No modelo de “flash sale”, as promoções ficam no ar por cerca de sete dias, estimulando uma navegação mais exploratória.

“Raramente uma pessoa entra na plataforma porque precisa comprar uma camiseta branca. Ela entra porque quer saber o que tem de oportunidades e novidades sobre marcas reconhecidas”, diz Boscolo.

O outlet recebe cerca de 500 mil visitas diárias, e o tempo médio de navegação chega a 13 minutos, patamar próximo ao de redes sociais e muito acima da média de dois minutos do comércio eletrônico tradicional. Em uma pesquisa interna feita com 1.500 usuários, 87% informaram que fizeram compras não planejadas e 94% disseram comprar imediatamente para não perder uma oportunidade.

Além das lojas oficiais de cada marca, a Privalia também cria coleções e peças exclusivas em parceria com as marcas para a plataforma, de modo a atender demandas específicas dos usuários ao mesmo tempo em que ocupa capacidade ociosa da indústria. Batizada de “Made for Privalia”, essa vertical representa hoje cerca de 25% do negócio, podendo variar de acordo com a demanda.

Link para a matéria: https://valor.globo.com/empresas/noticia/2026/01/28/exclusivo-privalia-vende-operacao-no-brasil-para-fundo-de-investimento.ghtml

A reunião em Davos foi marcada pela confusão da Groenlândia, mais uma do estabanado presidente dos EUA. Todas essas agressões de Donald Trump, ora contra os inimigos, ora contra seus aliados históricos, aumentam a desconfiança nos EUA como líder do mundo ocidental.

Essa insegurança internacional estimula os países a buscarem alternativas para aplicação das suas reservas internacionais para além do dólar americano. Uma parte vai para outras moedas, como franco suíço ou iene japonês; uma pequena parte vai para moedas digitais, mas a maior parte está indo para o ouro.

Para piorar o ambiente de insegurança jurídica internacional, lembremos dos eventos da guerra da Rússia contra a Ucrânia. O Ocidente resolveu sancionar e congelar os bens dos bilionários russos, mesmo aqueles que já haviam imigrado para outros países. Tal arresto de bens ocorreu sem acusação, julgamento ou sentença, quebrando uma tradição no mundo jurídico ocidental e causando medo em milhares de investidores estrangeiros com divergências políticas em relação aos EUA. Uma moeda que se propõe reserva internacional não pode perseguir inimigos políticos. Isso traz consequências: a fuga do dólar como reserva de valor.

A queda do Muro de Berlim abriu a fase histórica da globalização. Essa era chegou ao fim. Uma nova ordem mundial está sendo construída a partir dessa desglobalização. Se a fase anterior apresentou um ganhador claro, a China, essa nova fase da história ainda não mostrou os ganhadores nem os perdedores. O que parece, à primeira vista, é que certamente haverá uma perda de importância dos EUA no cenário mundial. O que Trump está tentando fazer é segurar uma posição que já não se sustenta mais por si só. As atitudes belicosas do presidente Trump aumentam a desconfiança no dólar americano como porto seguro de reserva internacional. A riqueza vai, e deve, procurar outros portos.

A condição descrita acima sustenta uma alta secular para o ouro. E, como a prata tem relação com o ouro, a prata também entrou em uma alta estrutural que pode durar muitos anos.

Esses acontecimentos reforçam a tese de que estamos entrando em um superciclo das commodities. Teoricamente, primeiro sobem os metais preciosos, depois os metais básicos e, finalmente, a energia.

Eu, como investidor, estou posicionado em mineradoras de prata e ouro. Ao começar a olhar para os metais básicos, deparei-me com uma joia abandonada pelo mercado: a Nexa Resources, uma empresa brasileira controlada pelo grupo Votorantim, com capital aberto na Bolsa de Nova York. A Nexa é um dos maiores produtores globais de zinco e também um relevante produtor de prata. Como a prata é extraída como subproduto do zinco, ela possui uma estrutura de custo particularmente atrativa dentro do portfólio da companhia. Esse perfil operacional cria alavancagem natural ao ciclo dos metais, especialmente em um ambiente de valorização estrutural das commodities.

O zinco, assim como outros metais básicos, já começou a se beneficiar desse novo ciclo de commodities. Empresas ligadas a ativos reais e produção de recursos naturais tendem a recuperar protagonismo em ambientes de escassez relativa de oferta e reorganização geopolítica das cadeias produtivas.

Os investidores devem se posicionar para esse cenário de desglobalização, no qual empresas de ativos tangíveis, mercados emergentes e energia podem se valorizar de forma superior aos grandes índices de tecnologia ao longo da próxima década.

Boa sorte.

Gilberto Zancopé

“Os mercados de alta nascem no pessimismo, crescem no ceticismo, amadurecem no otimismo e morrem na euforia”
John Templeton

Comecei o ano de 2025 concentrado em metais preciosos, com cerca de 70% da carteira alocada nesse tema, especialmente em mineradoras de prata. Iniciei essas posições no final de 2022, portanto, muito cedo. O modelo mental que adotei, o contrarian, carrega exatamente esse risco: errar por entrar cedo demais e também por sair cedo demais.

O ideal, claro, é iniciar posições quando um setor ou uma ação está abandonada, desprezada pelo mercado. Quando o valor parece no chão e não há perspectivas previsíveis de uma virada. Esse tende a ser o ponto mais baixo de entrada. O problema é que a recuperação pode demorar anos para acontecer.

Quando a virada finalmente ocorre e o humor do mercado muda em relação a um setor ou a uma ação, o contrarian precisa ter paciência para correr junto com a manada. O grande prêmio está em saber percorrer essa subida acompanhando a manada e sair discretamente antes que ela se jogue no precipício.

O impulso primário do contrarian é o de não acompanhar a manada. No entanto, o prêmio está justamente em saber passear com ela até o ponto ideal. Como identificar esse ponto é praticamente impossível, o contrarian deve aceitar que vai deixar valor na mesa. É necessário sair devagar, mesmo sofrendo ao ver a continuidade das altas. Aceitar que não se venderá tudo no topo é o melhor caminho para evitar um tombo maior.

Quando a prata bateu US$ 50 por onça, vendi 20% das minhas posições. Quando atingir US$ 70, pretendo vender mais 30%. O restante será vendido gradualmente ao longo de 2026, com a intenção de chegar ao final desse período com exposição zero ou próxima de zero nesses investimentos.

Teoricamente, estamos no começo de um superciclo de commodities. Primeiro os metais preciosos, depois os metais básicos e, por fim, o petróleo. Diante disso, comecei a comprar metais básicos, especialmente cobre, zinco e vanádio.

Uma empresa que me chamou a atenção foi a Nexa Resources, controlada pelo grupo Votorantim, com ações listadas na bolsa de Nova York. A empresa é a quarta maior produtora de zinco do mundo, mas também a 12ª maior produtora de prata. Trata-se de uma mineradora de prata retardatária, pois enquanto as maiores mineradoras de prata negociam entre 15 e 20 vezes o múltiplo EV/EBITDA, a Nexa está negociada a cerca de 4 vezes.

A empresa encerrará um contrato futuro de prata no primeiro semestre de 2026, o que permitirá usufruir da alta atual do metal. Estamos falando de aproximadamente 12 milhões de onças a US$ 70 por onça, o que representa cerca de US$ 840 milhões, valor superior ao EBITDA estimado para o ano de 2025.

Além disso, para a Nexa, a prata é um subproduto do zinco, portanto, sem custo direto de produção. Soma-se a isso uma possível alta do próprio zinco, o que pode gerar uma explosão de valor para a companhia. Nesse contexto, espero uma valorização entre três e cinco vezes a partir dos níveis atuais.

O futuro não é conhecível, mas podemos fazer nossos planos para viver na realidade possível.

Feliz 2026 para todos.

Disclaimer: o conteúdo deste artigo é de caráter informativo e opinativo, não constituindo recomendação de investimento. Investimentos envolvem riscos e cada leitor deve realizar sua própria análise ou buscar aconselhamento profissional.